IT企業(yè)正處于高速發(fā)展并以項目為主導(dǎo)的環(huán)境中。企業(yè)每天所面對的不僅僅是幾個大型項目，而將是成百上千不斷發(fā)生和進(jìn)行的項目。產(chǎn)生這種變化的因素是多方面的，包括：客戶需求的不斷提高導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期縮短、產(chǎn)品開發(fā)項目數(shù)量大增；新技術(shù)導(dǎo)致了對研究和開發(fā)項目需求的增加;為了提高業(yè)務(wù)贏利能力，改進(jìn)業(yè)務(wù)模式的項目需求大增等。
　　在這種多項目并發(fā)、高技術(shù)、快速變化、資源有限的環(huán)境下，失敗和挫折是經(jīng)常發(fā)生的。由于企業(yè)總是需要努力滿足不斷變化的市場需求和面對各種挑戰(zhàn)，因此需要考慮實(shí)施新的管理方法?？刹扇〉姆椒ㄖ弧错椖抗芾?，將對企業(yè)中項目的執(zhí)行和組織文化的變化產(chǎn)生深刻的影響。
　　當(dāng)前，傳統(tǒng)項目管理正在經(jīng)歷著一場革命性的變革。1996年美國項目管理學(xué)會頒布的項目管理知識體系中，定義項目管理為“將各種知識、工具、技能應(yīng)用于項目工作，以達(dá)到或超過項目干系方對項目的要求和期望”。這種定義雖然至今仍適用于任何一個項目，但它實(shí)質(zhì)上是從管理大型項目的角度定義的。企業(yè)現(xiàn)在所面臨的是如何利用上述定義的相同原理，管理大量不斷持續(xù)發(fā)生的項目。
　　最近幾年，“將傳統(tǒng)的項目管理方法應(yīng)用于全面的企業(yè)運(yùn)作”，即“按項目管理”的觀念在國際上嶄露頭角并且十分有效。按項目管理是傳統(tǒng)項目管理方法和技術(shù)在企業(yè)所有項目(無論大小)上的綜合應(yīng)用，并沖破了傳統(tǒng)的管理方式和界限。按項目管理意味著項目觀念滲透到企業(yè)所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括市場、工程、質(zhì)量管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、組織變革、業(yè)務(wù)管理等。項目管理者也不再被認(rèn)為僅僅是項目的執(zhí)行者，他們應(yīng)能勝任更為復(fù)雜的工作，參與需求確定、項目選擇、項目計劃直至項目收尾的全過程，在時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等方面對項目進(jìn)行全方位管理。
　　為了能更好地完成某一項目的目標(biāo)，需要來自不同職能部門的項目成員在最佳的協(xié)作和交互環(huán)境下工作，并受到相同的利益驅(qū)動。然而，在傳統(tǒng)的組織管理結(jié)構(gòu)中，資源歸某一特定職能單位的經(jīng)理管理。這種結(jié)構(gòu)顯然不利于形成這種環(huán)境，一些IT企業(yè)在同一產(chǎn)品的開發(fā)、市場、銷售和滿足客戶方面的協(xié)調(diào)工作總不是那么順暢。在項目型的管理結(jié)構(gòu)中，資源仍歸屬于各自的職能部門，只是臨時被借調(diào)給一個或多個項目團(tuán)隊使用。這種理想化的結(jié)構(gòu)使得項目可以由單獨(dú)的項目經(jīng)理更有效地進(jìn)行管理，而不會受到職能型組織中存在的那種相對狹義的利益范圍的束縛，從而確保資源擁有最高水準(zhǔn)的協(xié)作能力，并增強(qiáng)項目團(tuán)隊成員實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)的使命感。
　　通常，許多項目型組織(如系統(tǒng)集成商)應(yīng)設(shè)立專門的項目管理小組或部門，而這些小組或部門中又包括有項目經(jīng)理、計劃人員、控制人員和其他項目支持人員(如長天集團(tuán)、東方網(wǎng)景等正朝著該方向發(fā)展)。他們的主要職責(zé)是提供項目指導(dǎo)、管理并支持所有主要項目的計劃和執(zhí)行。
　　按項目管理整個企業(yè)，要求企業(yè)文化必須能夠接納這種新的思維方式。員工對自身工作的認(rèn)識，應(yīng)從“滿足部門的要求”，轉(zhuǎn)向“滿足項目的要求”。